szkolenia.elk.pl

Dla jasności i ułatwienia przekazywanych sugestii przyjmijmy, że zwolnienie jest to rozwiązanie umowy podjętej na czas nieokreślony lub rozwiązanie umowy terminowej przed oznaczonym dniem jej wygaśnięcia. Rozstanie się pracownika z firmą po wygaśnięciu umo-wy nie jest traktowane jako zwolnienie.
Zwalnianie zawsze jest działaniem obustronnie stresującym, ponieważ:

1. Jest początkiem znaczącej zmiany, szczególnie dla osoby zwalnianej, zmusza do podjęcia nowych działań związanych z poszukiwaniem pracy: pisania listów intencyjnych, udziału w spotkaniach rekrutacyjnych, doszkala się do aktualnych wymogów rynku i wielu innych. Wywołuje też obawy co do możliwości znalezienia odpowiedniej pracy lub jakiej-kolwiek pracy w ogóle. Z perspektywy firmy rodzi potrzebę reorganizacji lub rozpoczęcia procesu rekrutacyjnego ze wszystkimi jego kosztami i konsekwencjami.


2. Jest przeważnie odbierane przez osobę zwalnianą oraz jej otoczenie jako nega-tywna ocena wiedzy, umiejętności, rzetelności lub też innych atrybutów docenianych w pra-cy. Osoba zwalniana jest postrzegana jako nieposiadająca tego, co jest konieczne do pracy na określonym stanowisku, nawet wtedy, kiedy zwolnienie było wynikiem zmiany warunków, na które ta osoba nie miała żadnego wpływu. Takie postrzeganie przez otoczenie nie tylko utrudnia pozyskanie nowej pracy, ale też obniża poziom pozytywnej samooceny tej osoby i zmniejsza jej zdolność do znalezienia zatrudnienia.

Wyróżniają się dwa zasadnicze powody zwolnień:

1. Niedotrzymanie przez pracownika warunków umowy o współpracy. W tym przypadku zwolnienie oraz wszelkie jego konsekwencje są wynikiem postępowania pracow-nika i on ponosi za nie pełną odpowiedzialność. Zwalniający, jeśli w chwili podpisywania kontraktu jasno przedstawił jego warunki, nie ma powodów do stresu wynikającego z niewy-gody oczekującej pracownika w wyniku zwolnienia. W takiej sytuacji zwalniani pracownicy stosują wiele technik manipulacyjnych, na które zwalniający musi wykazać odporność.


2. Uwarunkowania ekonomiczne zmuszające do:
   
   • Redukcji obecnego poziomu zatrudnienia, co jest często działaniem koniecz-nym ze względu na sytuację ekonomiczną. W obecnej sytuacji, kiedy ciągle jesteśmy na etapie wprowadzania nowego systemu i nabierania doświadczenia, jak w nim funkcjonować, jest bardzo niestabilny popyt na określone produkty. Dodatkowo firmy powołane w minio-nym systemie często są obciążone nadmierną kadrą w porównaniu do obecnie wykonywanych zadań i aktualnie wprowadzanych nowych technologii.
   
   
   • Zmiany profilu działania wymagającego nowych umiejętności. Zmiany ekono-miczne powodują zmianę potrzeb, a co zatem idzie, zmianę oferowanych produktów i usług, co z kolei wymaga nowej wiedzy i nowych umiejętności od pracowników. Zdarza się tak, że zmiany są tak znaczące, iż wymagają częściowej wymiany kadry pracowniczej, z czym oczywiście wiążą się zwolnienia ludzi, którzy niczemu nie zawinili i którzy muszą odejść, jeśli nie mają potencjału czy też chęci do przekwalifikowania się w celu sprostania nowym wymogom.

Kwestia odporności na manipulacje dochodzi do głosu, jak wspomniałem, głów-nie w sytuacji zwolnienia z powodu niedotrzymania warunków umowy przez pracowni-ka, kiedy to pracownik szuka różnego rodzaju wykrętów na wytłumaczenie swojego nieod-powiedniego postępowania i/lub na nieodpowiedniość decyzji o zwolnieniu, odwołując się często do działań pobudzających emocje. W takiej sytuacji zwalniającemu menedżerowi pomoże:

1. Świadomość funkcji, jaką pełni w organizacji


2. Znajomość i zrozumienie mechanizmów ludzkich zachowań oraz technik wywierania wpływu.


3. Odpowiednie przygotowanie do procesu zwolnienia (zebranie danych i opracowanie zasadnych, zwięzłych i klarownych argumentacji). W procesie zwalniania nie ma po-trzeby oceny pracownika jako osoby, ale jedynie jego nieodpowiedniości do stanowiska, na które został przyjęty zgodnie z kontraktem i/lub stopnia niedopełnienia warunków umowy.


4. Podtrzymanie w sobie świadomości, że prawdziwie zwalniającym jest sam zwalniany, a menedżer jest tylko wykonawcą działań, do których zwalniany doprowadził.

Zwolnienia związane ze zmianą warunków ekonomicznych są najbardziej bolesne dla zwalnianych pracowników i stwarzają sytuacje wymagające wsparcia ze strony firmy. Takie postępowanie, aczkolwiek doraźnie kosztowne, ma znaczący wkład w pozytywne postrzeganie firmy w oczach pracowników, jak również w oczach kandydatów do pracy. Aby zmniejszyć związany z tym procesem stres, należy uprzedzić i przygotować pracowni-ków do zwolnienia oraz dać im racjonalny powód niepodważający, a przynajmniej minimalizujący podważenie poczucia własnej wartości pracownika. Równocześnie należy tak sprecyzować powód, aby pracownik skorzystał z doświadczenia i podjął konkretne działania, na przykład zmierzające do poszerzenia zakresu swoich umiejętności, co dałoby mu większe bezpieczeństwo pracy przy kolejnym zatrudnieniu. Przygotowanie może też polegać na szkoleniach związanych z przekwalifikowaniem, wsparciu w poszukiwaniu pracy, dodatkowym czasie wolnym na poszukiwanie pracy itp.
Zarówno ze względów ekonomicznych, jak i emocjonalnych najlepiej byłoby w ogóle nie zwalniać. Oczywiście jest to w realiach rynkowych niemożliwe, mimo że zwalnia-jąc pracownika firma traci to wszystko, co zainwestowała w jego pozyskanie, wykształcenie, wdrożenie w pracę firmy i tak dalej. Korzystnie jest dążyć do takiego ideału, podejmując działania zapobiegające konieczności zwalniania. Do takich działań należą:

1. Dobre zarządzanie firmą, to znaczy takie, którego efektem jest maksymalne zre-alizowanie potencjału rynkowego zarówno w perspektywie doraźnej, jak i długoterminowej, bez potrzeby redukcji stałego rdzenia personalnego (osoby zatrudnione na czas nieokreślony). W ramach tych działań mieszczą się badania rynku w celu ustalenia trendów, odpowiednie szkolenia przygotowujące pracowników do podjęcia nowych działań, inwestowanie w odpo-wiednie do trendów technologie itp.


2. Precyzyjny proces rekrutacji, a w nim proces dopasowywania pracowników do zmieniających się potrzeb firmy. Proces rekrutacji rozumiem jako zespół działań począwszy od ustalenia potrzeb zatrudnienia odpowiednich pracowników na określonych stanowiskach aż po działania prowadzące do doprowadzenia nowo zatrudnionych do poziomu pełnej efek-tywności, biorąc pod uwagę zarówno osoby pozyskane z zewnątrz, jak też rekrutowane na określone stanowiska spośród aktualnej kadry.

Ogólnie rzecz biorąc, proces zwolnienia przebiega w sposób mniej stresujący, je-śli obydwie strony (zwalniający i zwalniany) mają zrozumienie powodów zwolnienia i poczucie ich zasadności, i jest przeprowadzony na poziomie racjonalnym. Pomaga w tym:

1. Obustronne zrozumienie, co jest konieczne dla utrzymania się organizacji na rynku wraz ze świadomością, że dla słabych firm nie ma miejsca na rynku, a ponieważ siła firmy w ogromnym stopniu zależy od pracowników, to dla słabych pracowników nie ma miejsca w firmie.
2. Zrozumienie funkcji kierowniczej, w tym przypisanego jej obowiązku troski o firmę i/lub zarządzany zespół, która nie dopuszcza utrzymywania pracowników nieprzyspa-rzających korzyści firmie. Ulegając manipulacji osoby zasadnie zwalnianej, zarządzający na-raża firmę na utratę pozycji rynkowej, a w konsekwencji na utratę pracy przez pozostałych członków zespołu.
3. Uświadomienie sobie następującej relacji zależności:

• Rynek stawia określone wymogi ze względu na potrzeby konsumentów


• Organizacja pod presją rynku wymaga od swoich pracowników określonych działań poprzez które może zaspokoić wymogi rynku


• Pracownik dobrowolnie podejmuje kontrakt współpracy obejmujący zasady współdziałania.


• Firma nie ma obowiązku zatrudniania, natomiast ma potrzebę zatrudniania ludzi odpowiednich do realizowanych zadań na wymaganym poziomie.

4. Zrozumienie konieczności zwolnienia tych, którzy nie dotrzymują warunków dobrowolnie podjętego kontraktu.
5. Klarowna i obustronnie zrozumiała umowa zawierająca warunki współdziałania (obowiązki, decyzyjność, kryteria oceny, formy i zasady wynagrodzenia, warunki rozwiąza-nia umowy itp.) niepozostawiający żadnych wątpliwości. Jeśli któryś z warunków jest nieod-powiedni, to prędzej czy później stanie się przyczyną konfliktu.
6. Uświadomienie pracownikom, najlepiej już w procesie rekrutacji, na czym po-lega ich wartość dla firmy, i że firma ze względu na wymogi rynku i potrzebę przetrwania może i chce współpracować jedynie z osobami dla niej wartościowymi.
7. Pogłębienie świadomości pracowników co do ich odpowiedzialności za własne losy oraz losy firmy.
8. Stwarzanie szans dla pracowników na podniesienie swoich kwalifikacji i pod-niesienie swoich wartości zatrudnieniowych, tak aby byli jak najbardziej korzystni dla funk-cjonowania firmy.
9. Uprzedzenie o zagrożeniu zwolnienia i powodach tego zagrożenia, tak aby pra-cownik mógł się podciągnąć do wymaganego poziomu działania lub poszukać sobie innego zatrudnienia, jeśli działania konieczne dla utrzymania zatrudnienia uzna za nieodpowiednie z jakiegoś osobistego powodu.
10. Zaangażowanie pracownika w proces zwalniania poprzez zaproszenie go do analizy procesu decyzyjnego przy jasno określonych kryteriach odnośnie do warunków kon-traktu oraz wyników pracy. Jeśli, na przykład, pracownik zaproponuje miesięczny okres na poprawę, a zarządzający uzna ją za akceptowalną, to obie strony traktują tę umowę jako wią-żącą i niepodlegającą dalszym negocjacjom. Skoro po upływie określonego terminu nie na-stąpi pożądana zmiana, zwolnienie będzie automatyczną konsekwencją obopólnie przyjętej strategii.

Cokolwiek jest przyczyną zwalniania, jest to działanie trudne zarówno emocjo-nalnie, jak i formalnie. W końcowym rozrachunku przeważnie większą szkodę ponosi zwal-niany, mimo że sam mógł być przyczyną tego zwolnienia i trudno jest się w pełni odseparo-wać od współodczuwania z osoba zwalnianą, chociaż jest ona temu sama winna. Często też zwalniany płaci za grzechy nieuczciwości lub braku wiedzy, które w istocie są wynikiem za-niedbania w edukacji i opiece rodzicielskiej, na co nie miał wpływu. Nie zmienia to jednak obowiązków menedżera i nie uwalnia go od wypełniania tej funkcji tylko dlatego, że jest ona trudna.























Concordia-Konsorcjum szkoleniowe Sp. z o.o.
Grzegorz Rogala, Zbigniew Jaźwiński